跨国公司出其不意的经典案例

1. 跨国公司出其不意的经典案例

亲，您好，对于您的问题【跨国公司出其不意的经典案例】这个问题为您做出如下解答：戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。[开心][心][大红花][大红花]【摘要】
跨国公司出其不意的经典案例【提问】
亲，您好，对于您的问题【跨国公司出其不意的经典案例】这个问题为您做出如下解答：戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。[开心][心][大红花][大红花]【回答】
相关拓展：戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。[开心][开心][大红花][心][心]【回答】
所以经典案例是什么【提问】
我想要的是这个公司做出的能够让人出其不意的策略或者措施【提问】
1、宜家：地铁里的样板间。宜家要向消费者证明，哪怕是在最小的空间内，其产品也能将室内环境装饰得异常完美，以此吸引消费者注意。于是他们将样板间搬到了拥挤的地铁站台、狭窄的 胡同，甚至是东京的户外楼梯下。其中最著名的是巴黎地铁站一个50平方米的精装公寓，并让5名志愿者在那里生活了6天。“就像是一幅蕴含了丰富内涵的画作，在如今高密度的人群生活圈内，宜家展示了如何有效地利用空间。” Fusion92公司 CEO Matt Murphy说。Fusion92的合作伙伴包括迪士尼和索尼。“没有什么能比走进一个真实的家庭环境更能吸引消费者了，宜家的产品给顾客带来了最真实的体验。”建筑设计人才网专家：证明公司产品价值的最有效方法，就是将它直接放在顾客最需要的地方。同样，对于商家而言，这里也是最容易完成交易的地方。[心]【回答】
2、印第安纳爆米花：夺人眼球的新发明。印第安纳爆米花公司出售全麦无谷蛋白爆米花和薯片。该公司和纽约病毒式营销代理公司Thinkmodo一起设计开发了一台爆米花“弹射机”—— Popinator。一部视频详细介绍了它是如何将膨化的玉米谷粒精确地弹射到吃零食的人嘴中的，该视频被美国国家新闻网转播以后，获得了超过2000万 次的媒体曝光，使得公司的网站访问量在一周内上升了2800%。该公司市场部主管Jeff Dworzanski说：“我们没有太多的营销预算，但仍在寻找一些可以扩大品牌知名度的方法，同时通过开发实体设备证明公司的创造力。Popinator为零食行业展现了一种与众不同的方式。[开心][大红花][大红花]【回答】
3、优衣库：打进美国。尽管日本潮流服装零售店优衣库在大多数国家非常知名，2但在美国，该品牌却未被大多数人熟知。从去年开始，优衣库开始在美国本土进行扩张营销，不仅在旧 金山和新泽西开设了新店，在最繁华的曼哈顿也开设了3家店面。旧金山旗舰店还在开业时配套了闪电广告战，包括一艘贴有优衣库LOGO的软式小飞船，以及人 气网络萌猫Maru(Youtube观看次数近1.6亿次)到店助阵。优衣库还不断培育本土购物兴趣，在2012年度品牌展览会上推出了一项在线营销活动，将全美各个城市的本土名人头像印在衣服上，如橄榄球49人队传奇四 分卫Joe Montana、创业名人Brit Morin、芭蕾舞团首席舞者Benjamin Millepied和当红时尚博主Leandra Medine多。优衣库市场营销部主管Jean Shein说：“这种营销活动会取得两种效果。一方面，提高特定商品的销量;另一方面让时尚之都纽约重新认识了这个品牌。[开心][大红花][心][心]【回答】

2. 有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败？

有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败？你好
Chare and Sanborn公司在法国销售速溶咖啡的时候遇到困难
国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度
安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化
。祝你生活愉快【摘要】
有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败？【提问】
有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败？你好
Chare and Sanborn公司在法国销售速溶咖啡的时候遇到困难
国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度
安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化
。祝你生活愉快【回答】

3. 跨国公司应如何处理文化冲突问题？

跨国公司如果想要处理文化冲突问题，必须要向企业自身文化进行靠拢。【法律和政策意识】在跨国经营中，许多发达国家法律政策比较完善，如合资企业的经理享有较多的权利。相比之下，中国的厂长、经理受到红头文件，上级管理机关的约束多，这种情况也容易导致双方的摩擦与冲突。【个人建议】如果企业自身文化需要调整的话，也是需要从上而下进行自动调整的，而不是选择适应外来文化的被动调整，我建议你在生活中一定要学习相关的管理知识，这样才可以更好的保障企业运行，同时需要注意的是，如果在管理文化上有冲突的话，也可以通过董事会投票表决进行分析意见的处理，千万不可以有越权现象。【拓展资料】一、在思维方式上，一般认为中国与西方人士也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑；中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”致胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，决不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。二、在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。

4. 跨国公司要成功进入不同文化背景下,需要关注哪些问题?

亲，您好，很高兴为您解答[鲜花][戳脸]跨国公司要成功进入不同文化背景下,需要关注下列几点问题：一、跨文化管理的核心二.文化冲突和威胁三.跨文化管理竞争优势四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。五．跨文化管理的策略1、本土化策略 2、文化相容策略  3、文化创新策略  4、文化规避策略  5、文化渗透策略  6、借助第三方文化策略 7、占领式策略【摘要】
跨国公司要成功进入不同文化背景下,需要关注哪些问题?【提问】
亲，您好，很高兴为您解答[鲜花][戳脸]跨国公司要成功进入不同文化背景下,需要关注下列几点问题：一、跨文化管理的核心二.文化冲突和威胁三.跨文化管理竞争优势四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。五．跨文化管理的策略1、本土化策略 2、文化相容策略  3、文化创新策略  4、文化规避策略  5、文化渗透策略  6、借助第三方文化策略 7、占领式策略【回答】
以下是为您整理的相关回答，希望对您有所帮助：总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。【回答】
随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处,协调合作，从而产生更大的正面增值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，从而成功运营跨国公司。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。调查显示，82%的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。【回答】

5. 跨国公司应如何处理文化冲突问题

跨国公司如果想要处理文化冲突问题，必须要向企业自身文化进行靠拢。
【法律和政策意识】
在跨国经营中，许多发达国家法律政策比较完善，如合资企业的经理享有较多的权利。相比之下，中国的厂长、经理受到红头文件，上级管理机关的约束多，这种情况也容易导致双方的摩擦与冲突。
【个人建议】
如果企业自身文化需要调整的话，也是需要从上而下进行自动调整的，而不是选择适应外来文化的被动调整，我建议你在生活中一定要学习相关的管理知识，这样才可以更好的保障企业运行，同时需要注意的是，如果在管理文化上有冲突的话，也可以通过董事会投票表决进行分析意见的处理，千万不可以有越权现象。
【拓展资料】
一、在思维方式上，一般认为中国与西方人士也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑；中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”致胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，决不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。
二、在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。

6. 从文化全球化和跨文化管理的角度,分析中国企业跨国并购的机会与风险。

　　其实回答这样的问题，对于我来说是件很难的事，可是我没办法，我得完成任务。我还是说出了真相。
　　国际上70％的跨国并购失败比率，并不能阻止中国企业海外出击的热情和激情；近5年间，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20-30倍，但频频失手、甚至失败的并购，案例也并不鲜见。

　　企业家揭“家丑”坦陈海外并购教训

　　“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”

　　07年6月1日，中外企业集团国际年会召开，商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》课题成果（下称“报告”），而在与会企业家介绍自己成功经验的同时，专家们对企业提出了如上忠告。

　　商务部部长助理陈健亦在年会上表示：“由于中国企业对外投资起步较晚，还缺乏经验，因此中国企业‘走出去’整体上还处于起步阶段。”

　　“除了在技术、管理、资金等方面的差距外，不适应国际竞争环境、风险防范意识不强、不善于处理企业经济利益与社会效益的关系，已经成为‘走出去’的企业所面临的普遍问题。”陈健说。

　　万向、TCL、有色集团海外并购的尴尬：“人弃我取”

　　“中国正进入购并时代。”这是美国《商业周刊》的断言。的确，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，并且引起了国内外的广泛关注。据商务部对外经济合作司商务参赞赵闯介绍，2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度还只有2亿美元，到了2005年，已经达到65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。

　　然而，从过去几年的并购案例来看，我国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的购并案例。“由于我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的‘重量级’跨国公司，加上购并动因不同、融资条件限制等影响，决定了现阶段多数企业仍将以购并境外中小企业或大型企业的部分业务为主。这种‘人弃我取’的策略是由当前我国企业发展阶段、自身规模和管理水平决定的。”商务部的报告显示。

　　以汽车零部件铸造为主业的万向集团总裁鲁伟鼎在年会上证明了这一点。据他介绍，万向集团1994年开始在海外设立机构，到目前，除了在境外建厂3家以外，他们陆续收购了39家外企，用鲁伟鼎的话说，他们的收购特点是“量大、规模小”。因为，300亿的收购资金自有的只有不到200亿。“我们的钱不多，国外有优势的同行在并购时可以进行私募，我们不行，所以在进行跨国收购的时候我们就显得很弱小。”于是，那些具有互补性的小企业成为他们收购的主要来源。

　　TCL集团董事长李东生介绍，他们的两次大的收购，对象都是对方的亏损企业。而中国有色集团也介绍说，作为国家有色金属行业唯一的外经企业，他们自主投资境外资源开发并实现盈利的标志性项目—谦比希铜矿，亦是赞比亚资源状况较差的铜矿山之一，他们公司介入时，该矿已经停产13年。

　　中海油、五矿、中化国际等并购案提示：风险无处不在

　　“其实，相对于回报，风险的控制更为重要。”鲁伟鼎告戒与会的企业，“对于法律风险、市场风险、财务风险、认识风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等，一定要分析透，并且制定科学的风险管理计划。”“回报低尚可补，风险大，则会一步错而步步错。”

　　商务部在总结了中国企业跨国并购的诸多风险后认为，在跨国并购的诸多风险中，其实最突出的还是政治风险、法律风险和财务风险。其中，政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。“中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治上考虑还是要进行审查，结果导致了项目中止或无法顺利进行。”报告中表述道。

　　此外还有法律风险。目前，世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。报告显示，中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。

　　并购中还经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。致使不少并购项目因为防范财务风险不足，造成了日后企业亏损，实现不了预定的盈利目标。

　　困难还来自于其他方面。李东生在会上介绍了他们在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到2006年5月份时情况都无法控制。其实，在亚洲国家类似的情形也时有发生。“韩国的民众意识和工会力量比较强，韩国的教师工会甚至已经敦促其会员告知他们的学生：自由贸易会加剧贫穷和不平等，并且会破坏环境。因此韩国人总体对全球化持怀疑态度，并且对商界不信任。韩国民众不仅认为本国的资金已经足够，不欢迎外国资本、产品进入韩国市场，对韩国对外投资导致的国内就业岗位减少也持反对态度。”报告认为，这给京东方收购韩国现代电子生产线和上汽集团控股韩国双龙带来了一定的困难。

7. 文化差异对跨国企业经营管理的影响

猎姐聊职场-文化差异对外企工作的影响！

8. 跨国公司面对文化冲突的对策有哪些

亲亲您好,很高兴为您解答： 解答为：1、保持开放、宽容的心态加强对跨文化的研究。2、跨文化培训。解决跨国企业文化冲突的对策 （一）跨国企业文化冲突管理应遵循的四项基本原则。文化对等原则 这是跨国企业文化冲突管理的首要原则。文化无优劣之分，文化冲突也无对错之分。后针对中国跨国公司的具体现状， 提出建议。【摘要】
跨国公司面对文化冲突的对策有哪些【提问】
亲亲您好,很高兴为您解答： 解答为：1、保持开放、宽容的心态加强对跨文化的研究。2、跨文化培训。解决跨国企业文化冲突的对策 （一）跨国企业文化冲突管理应遵循的四项基本原则。文化对等原则 这是跨国企业文化冲突管理的首要原则。文化无优劣之分，文化冲突也无对错之分。后针对中国跨国公司的具体现状， 提出建议。【回答】