从哪些方面对战略投资者进行评估？

1. 从哪些方面对战略投资者进行评估？

一般而言，对于战略投资者的评估应从以下几方面进行:
1.战略投资者在投资业内的业绩和口碑
2.战略投资者的主要投资方向
3.战略投资者的投资附加值
4.企业上市外部资源整合方面
5.战略投资者持股年限和退出方针
6.战略投资者投资价值实现及其方式

2. 战略评估的常用方法

转载以下资料供参考
 
战略评估“六步曲”
 
战略评估
　　事实上，战略评估是在计划实施之前最后的一次补救机会，它可以让大家再一次深入思考战略的有效性、可行性。一般说来，战略评估必须回答这样几个关键问题：企业的战略计划是否合理？是否前后一致？企业组织是否具备必要的能力来执行它，也就是说，拟订的战略计划是否具有可行性？
　　因此，张剑峰来到万奇，应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审视评估公司的现行战略是否适合他操作。好战略的"好"字，其实隐含着一个重要的前提：对于特定的某个总裁，这是个好战略；换了另外一个总裁，由于其条件、能力、经验和资源等各种因素的不同，可能就不是一个好战略，而只是"效果一般的战略"或"不可实现的差战略".所以，张剑峰到万奇，首先要审视一下自己的战略位势，看看有无能力实现既定的战略目标。
人才评估
　　在战略评估后，张剑峰应当对万奇原有骨干员工的能力和素质做一个评估，他们是否能配合他完成万奇"冲进前三"的战略目标？如果这些老员工不能适应新的奋斗目标要求，董事长刘亚洲就应当允许张剑峰组建合适的团队，调整组织结构和人员配置。 在进行人才评估的时候，张剑峰不仅要评价被评估人在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评估人的工作岗位进行调整。如果不能从刘亚洲手中接过现成的团队，张剑峰就必须引进新的优秀管理人员，组建能实现新的战略目标的突击队。
战略措施
　　第三步，张剑峰应当选对战略措施：实现挺进前三名的战略措施不应当是为减少库存而压缩订货，而应当是细分客户，多出新品，快出新品。减少库存的确是战略措施的一部分，但最多也只能是主旋律中的一个和音。退一步讲，在市场红火的时候，减少库存这个措施应当服务于增加销量的目的。
检查反馈
　　第四步，张剑峰应当抓一线实施，以强有力的执行检查反馈来保证决战的“步步到位”，从而争取“马到成功”.
快速反应
　　第五步，张剑峰应当“快速反应”，针对战斗过程中出现的实际战情，快速决策，迅速调整，立马解决瓶颈。战场上，有些具体事情的处理应当是"将在外，君命有所不受".比如撤换采购部老总何永强的事，张剑峰就完全没有必要去请示刘亚洲，而应该自己直接找新人把该办的事办了。这就像战场上前进路上有个碉堡，你派人把它摆平了就行，不管用什么办法，但绝对不要指望后方司令部帮你炸碉堡。
业绩考评
　　第六步，不要指望团队的高效配合是可以用开会和谈话来保证的，要高举“业绩考评”的指挥棒，调动各种乐器按你的指挥奏出优美的旋律。在一个你来不及树立威望的新团队中，就必须用“考核”来解决团队之间的内部配合问题，并通过这种方式逐渐树立自己的权威性。
　　一张白纸，可以画最新最美的图画，但张剑峰面前的万奇恰恰不是一张白纸。所以，张剑峰必须有一套切实可行的战略，这个"成功战略"需要人员的配合、适当的战略措施的配合以及一系列运营流程的配合。也许，上面所述的"六步曲"可以成为张剑峰们的行动方案。

3. 企业战略评估方法

     　　一、四种基本的战略评估 
       　　在面对多个业务单元的战略规划制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。根据评估的视角不同，通常可以划分为生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估四种评估。
       　　(1)生存评估
       　　生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即WT评估(W是劣势，T是威胁)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。
       　　如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。
       　　(2)发展评估
       　　发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即SO评估(S是优势，O是机会)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。
       　　假设一个企业准备采取多元化战略进入一个新的行业，从而发展一项新的业务，则其必须首先评估这个行业中的机会，特别是要评估这个行业的市场容量与未来的发展趋势，若市场容量非常小、未来的发展趋势不明，则说明在这种行业中发展性较差;在评估行业发展性之后，还要评估企业在这个行业中的发展能力，即自身的优势所在能否使得企业在这个行业中获得必要的市场地位、占有必要的市场份额。若行业发展的前景不好、容量不大，企业自身又没有足够的实力去拓展，则该方案不能通过发展评估。
       　　(3)关系评估
       　　关系评估是业务组合决策的基础，涉及到多个业务单元间的关系问题。这一评估的目的是要给出各个业务单元在公司的地位与作用，评价每个业务单元对于其他业务单元而言所具有的价值，是否是公司的主营业务或者与公司的主营业务具有密切的关系，是否是公司的核心竞争力所在或者与其他业务单元共享核心竞争力，是否能够为其他业务单元形成业务支撑或者能力支撑，是否需要其他业务单元的资源或者能力支持，其发展所需要的资源和条件是否为其他业务单元所具有，其他业务单元是否愿意为其提供，公司总部与该业务单元的关系如何，能否共享资源和能力，公司总部能否给其发展以资源和能力支持，其发展对于公司总体的发展具有的价值如何。
       　　若评价的结果是该业务单元对于公司总部、其他业务单元具有重要的价值，与公司的整体、其他业务单元间具有资源、能力等方面的相互支撑，能够发挥整体的效应，则通过关系评估。而若是一个业务单元与其他业务单元几乎没有关系， 对于公司总部以及公司的总体没有多大价值，则关系评估不能通过。
       　　(4)标杆评估
       　　标杆评估主要是从总体上评价公司战略，但也适应于业务单元的战略评价。它是指通过对标杆企业的考察来进行的一种实践性评估。企业在拟定业务单元取舍与组合战略方案之后，通常还有一个战略评价与选择的过程，这是因为通常公司战略的拟定会有多种备选方案，需要在众多的备选方案中进行甄别对比选优，标杆评估有助于这一决策过程的开展。
       　　上述四种评估中，生存评估与发展评估的对象是业务单元，但这种评估并不仅仅只适应于业务单元。企业在对各个业务单元进行生存发展评估和关系评估之后，可能根据不同的假设和预期拟定出多套公司战略备选方案，而对于这些战略备选方案，同样也可以再次进行生存评估与发展评估，并在生存评估与发展评估之后再进行标杆评估。这也就是说，业务单元需要进行四重评估，即：生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，而公司战略则需要进行三重评估，即：生存评估、发展评估与标杆评估。
       　　对于公司战略而言，在通过生存评估与发展评估之后，通常还会问另外一个问题，即有没有其他企业这样做过，特别是有没有成功的企业这样做过，实施这种战略的企业都是些什么企业，它们经营的情况如何。这种考察过程实际上就是一种实践性评估，即从实践的角度来考察这种战略方案的可行性，由于企业自身还没有采取相应的战略实践，所以这种评估主要可以通过对标杆企业的考察而获得，因而标杆评估又可能称之为实践性评估。
       　　企业在进行多业务单元的战略评价与选择的过程中，通常会进行生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，但对于不同的企业而言，这几种评估在企业的战略评价与选择中所起的作用与所受到的重视程度可能有所不同，有时某一种评估占有绝对支配性地位，只要通过这种评估战略方案就获得通过。
       　　此外，现实中还会出现缺失性评估，即有时因为评估者的主观愿望与倾向，或者是客观上条件所限，使得几种评估并不都能够做到。但这并不影响基于过程的多业务单元战略评价与选择模型的有效性，因为即使有所缺失，企业管理者在作决策时仍然可以参照模型对这些方面进行考虑，只是因为种种原因没有按步骤进行而已。
       　　在战略评价与选择过程中，战略决策者与评估者进行这几个方面的评估，会受到众多因素的影响，其中有两个影响因素非常重要，其一是决策者的知识经验与心理倾向，其二是专家网络与知识库。
        　　二、四种评估的关系和结构 
       　　本文的研究对象就是站在公司层面看多业务单元的战略选择问题，这里涉及到两个方面的问题，一是各个业务单元的取舍，二是业务单元间的组合。
       　　以上提到四种评估：生存评估、发展评估、关系评估、标杆评估。这四种评估构成多业务单元战略评估与选择的连续过程，反映出评估的阶段性及各个阶段的相互关系。从每种评估的最直接的用途来看，前面两种更适合于业务单元的评估，而后面两种更适合于公司级评估，但这不是绝对的，生存评估与发展评估也适用于进行公司级的战略评估。
       　　生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估理论上是一种串联结构，其实在实践中并不一定是串联的，也可能是并联的。在并联的结构下，企业进行战略评估时主要是对这几个方面分别进行评估，并在各自评估的基础上加以综合，最后给出战略选择。这在战略制定的实践中也是一种现实的情景。
       　　在进行几个方面的评估时，有着先后的顺序，前面评估的结果影响到后面的评估，若前面评估被否定，后面的评估有可能就中断了。但是在串联的情况下，也并不一定就是生存评估、发展评估、关系评估与实践评估这种顺序的串联结构，完全有可能有其它的串联顺序;企业自身不同的存在状态、不同的市场环境、不同的管理者风格对不同因素的不同关注程度可能引起评估顺序的变化。其中关系评估与标杆评估具有相对独立性，因此串联结构的顺序主要需要考察的是生存评估与发展评估之间的顺序。
       　　在上面给出的'分析中，是先进行生存评估，而后进行发展评估;而在实践中，有时可能恰恰相反，先进行发展评估，而后进行生存评估。这种顺序恰恰反映了战略制定的基础。这里涉及到三个方面，其一是企业自身的状况，其二是外部环境情势，其三是决策者的倾向。其中决策者取向将在后面阐述，这里重点阐述企业自身的状况与外部环境的情势如何影响评估的顺序与重要性。
       　　首先，看企业自身的状况。若一个企业处于上升时期，或者是决策所涉及到的业务单元处在上升时期，发展的态势非常良好，企业运用自身的资源与能力去开拓新的领域，这时的战略决策在一定程度上是一个机会寻找型，因此发展评估成为企业首先要考虑的因素。相反若一个企业处于生死关头，或者是决策涉及到的业务单元处于经营不善状态，企业制定战略的目的是寻求走出困境之道，这时战略评估将首先考虑能否生存下去，生存评估将成为首先需要进行的检验。
       　　其次，看外部环境的情势。整个经济形势很好，国家相关的政策很优惠，经济处于快速发展时期，特别是企业所处的行业处于发展时期，在这种形势下，企业看到了各种外部发展的机会，而且其他企业也纷纷采取发展型战略，这时企业往往首先考虑到如何把握商机，如何利用自己的优势去发展壮大，相对较少考虑危机性因素，因此发展评估将成为战略评估中最为重要、并可能是首先进行的评估，而生存评估则可能相对处于次要位置。相反若是国家经济发展缓慢，特别是企业所处的行业呈现成熟期后期或者是衰退期，则企业投资或者是作战略决策时将更为谨慎，生存评估将成为决策首先要考虑的因素。例如，一家国内知名的汽车集团公司，该公司原来是做轻型卡车、商务车和汽车底盘的，在国内已经很有影响，现在它看到国内的轿车市场日益发展，而且随着人们生活与收入水平的提高，轿车的需求量会有更大的增长，正是在看到这一巨大的商机的情况下，公司最终决定进入轿车市场，开始轿车生产线的上马。这一决策是由轿车行业发展的巨大商机引发的，业务的发展性是这一决策首先考虑的因素，发展评估是其战略评估的第一步。
       　　相反，一家集团公司对于其旗下的某事业部的战略决策则属于另外一种情形。这家公司是从事大宗商品批发的贸易公司，在传统的经营贸易方面有着十分丰富的经验，因此经营状况非常好，由于所经营的大宗商品存在期货交易市场，因此这家公司决定进入期货交易领域，成立了一个子公司专门负责期货交易，结果经营不善亏损严重，于是就面临新的决策，期货经营是否还要继续进行，这时公司领导层首先考虑的因素是期货业务能否自己生存下去，会不会继续造成大额的亏损。可见在业务面临危机之时，生存评估将成为战略决策者首先要考虑的因素。
       　　上面重点分析生存评估与发展评估的关系。事实上标杆评估在一定程度上也可以看成是生存评估与发展评估，因为标杆评估的目的无非也就是回答这一战略所涉及业务的生存性与发展性，使得企业领导人通过标杆检验从而坚定或者是修正前面所做的生存评估与发展评估。所以标杆评估既可以看成是相对独立的评估，也可以看成是从实践与标杆的角度所进行的生存评估或者是发展评估。
        　　三、部分评估缺失下的决策 
       　　有时，上述四种评估并不都做，既可能是客观条件所限，也可能是主观因素决定。有时一项决策评估所需要的资料缺失，没有办法进行，这是客观条件造成不能够进行这样的评估;也有主观因素，例如在公司经营十分顺利的情况下，业务发展态势非常好，企业领导人更多地看到机会与优势，这种情况下企业可能主要进行发展评估而很少或者不会进行生存评估，因为在决策者看来，生存是不存在问题的。同理有时经营状况极差，生存下去已经非常不易，这时对一项业务的考虑可能主要就是进行生存评估，因为发展评估显得过于奢侈，也就不再进行这类评估。
       　　即使存在部分评估缺失的情形，但是决策者通常在考虑问题时仍然自觉或者不自觉地会从以上四个方面进行考量。部分评估缺失，并不一定损害评估的科学性与有效性。
        　　四、管理者的知识经验与心理倾向 
       　　对战略方案的四个评估与检验要受到管理者主观因素的影响，管理者的知识经验与心理取向都可能对方案评估产生影响。
       　　管理者的知识经验会构成进一步获取知识和信息的基础，其内容和结构会加速知识和信息的收集与处理，同时也会影响并决定新的知识和信息获取的方式。若是原有的知识经验很少，则不利于对新的知识和信息的有效处理，很难在复杂多样的知识信息环境下迅速抓住问题的本质，但若是原有的知识经验较多，且被部分已有的实践所证实，则新的知识和信息的获取将会增加选择性，与原有知识和信息兼容的，则容易被吸收，而不兼容的，则可能被拒绝。而管理者在做决策时总是要依靠自己的知识、经验以及最新获得的知识和信息，这些都将对管理者的战略评估产生影响。一个管理者若是拥有丰富的成功经验，过去的经营非常顺利，则容易导致其降低生存评估即风险评估的得分，而自觉或者不自觉地抬高发展评估即收益评估的得分，从而导致发展型战略、扩张型方案更容易被选择;相反若是过去成功与失败的经验都比较多，特别是经历过重大的磨难的管理者，其决策就非常谨慎，因此困难的因素可能考虑得更多一点，从而较为保守的战略容易被选择。
       　　心理倾向也是一个影响的因素。有些管理者特别喜欢做大，造成很大的社会影响，或者是存在着急于求成的心理倾向，在这种心理条件下，较为激进的战略方案容易被选择;相反老成持重、冷静沉着的人则会通盘考虑各方面因素，详细分析与对比研究积极因素与消极因素，而且将消极因素尽可能考虑得多一点，这样在进行生存评估时会将形势看得严峻一些，而在作发展评估时，则将困难摆得更多一些。
        　　五、知识库与专家网络 
       　　企业在做战略决策时，通常需要进行调研，这里就会涉及到知识库与专家网络。调研的方法有很多，其中实地调研、现场研究是一种重要的方法，但除了这种方法外，通常就是收集企业内外的资料，对相关人员进行访谈与座谈，特别是对企业内外的(与企业经营相关的)专家的访谈非常重要，这些专家可能不一定具有专家的名头，但是他们却是企业的产品、市场、技术、生产、人力资源管理、法律法规等方面的专才，企业在进行战略决策时，必须收集充分的资料与信息，同时需要参考专家的意见。所以善于利用与运用知识库与专家网络对于提高企业战略评估与选择的科学性具有重要意义。

4. 影响企业投资战略方案评价与选择的因素有哪些?

1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面： 　　确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 　　外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 　　内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 　　2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 　　3.战略实施就是将战略转化为行动。 　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 　　4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。