滴滴创始人程维回顾与Uber竞争是如何开展的？

1. 滴滴创始人程维回顾与Uber竞争是如何开展的？

近日，滴滴出行创始人兼CEO程维接受节目采访时，回顾了滴滴6年来的发展。 程维表示，过去几年做得最对的事情，是“时刻保持危机感”和“不断归零”。对于当年与Uber的竞争，他认为，“中国互联网从来没有输过”。 

过去几年，中国互联网市场有两个领域补贴大战最为激烈：一是团购，一是网约车。程维直言，与Uber的补贴大战是由滴滴发起，“我觉得这是在大环境之下的一个必然现象。这件事情有利有弊，它其实是一个竞争的武器，就跟原子弹、导弹一样的。但它也是七伤拳，用不好也会反伤自身。”程维表示，这种激烈的打法之下，一片狼藉的现象也很多，用起来要谨慎，“但其实用不用不由你决定，它是行业决定的。” 

“在2015年的时候，我们虽然成长得很快，但能感觉到巨大的危机，所以我说要去补贴，要从竞争导向变成用户导向。这个不是虚的，是你能感觉到，如果你只是为了打死对手，融更多的钱，但最终并没有面向用户提供更好的产品。”程维回忆，“所以那时我们就觉得第一是不能参加补贴大战，要靠本事，不能只靠资本。第二是要把服务真正做好。” 程维认为，他在过去几年做了两个正确的决定，和一个还没有完全验证的决定。对于两个正确的决定，程维认为：“必须时刻保持危机感，企业才能不断发展下去。同时，还需要不断归零。没有一招是可以让你不断地生存和赢得竞争的，尤其是上一个竞争里赢下来，总结出来的致胜路径，就是你未来最大的瓶颈，所以要不断归零。” 

而对于那个还没有完全验证是否正确的决定，就是国际化。滴滴最早的国际化是被动的。程维将Uber比喻成一只“八爪鱼”，“Uber在美国，已经基本赢得竞争了，它在欧洲，在拉美、印度、东南亚有很多触角，我们只是他在中国的对手而已。” 因此，滴滴先后投资了美国的lyft ，以及印度的Ola、东南亚的grab，从多个战线牵制Uber。针对滴滴垄断的质疑，程维认为，滴滴还是面临很激烈的竞争，“就是数得出来名字的平台可能都不下十家，还不断有人跳出来在打。应该说，滴滴一路上都是竞争最激烈的企业，现在这个行业可能也是中国竞争最激烈的几个行业之一。我觉得大家也不用担心，比如微信，份额高不代表他就会去欺负用户。互联网本质的精神还是要为用户创造价值。” 
程维举例称，“比如，google、 Facebook，他们的知名度都很高，但并没有像大家想象那样子。我强烈希望不仅仅是用户，学界包括监管，也要认真地研究互联网时代的规律，不能用工业时代的习惯和规则，简单套用。美国是反垄断很坚决的，但它为什么不把谷歌、Facebook拆开？要去思考这背后的一些原因。你可以想象一个国家把互联网平台走出去，变成全球两到三个在这个行业的主导平台，这件事情看得有多重要，所以不应该完全局限在国内。” 

现在有用户觉得，滴滴打车费用变高了，程维表示认同，“这是相较于前两年，前两年因为巨额补贴，滴滴在补、优步也在补。那时候大家已经习惯比出租车便宜很多也能叫到车。”程维表示，“这个预期是就是我讲的后遗症。因为你并没有真正创造用户价值，你并没有因为技术的进步、效率的提高使得车费便宜，而是靠补了五块钱的便宜，而这个便宜产生了错觉，那自然你把这个好处拿掉，以后大家就会觉得你贵了，但实际上中国的出行价格是全球最便宜的。” 
吴晓波问程维，“如果Uber在滴滴之前合并快的，是否会赢面大一点？”程维表示，“即使它这样做，我觉得到最后也改变不了结局。因为中国互联网从来没有输过”。

2. 滴滴打车的程维的创业成功的秘密

 你知道滴滴打车的老板程维，是怎么创业成功的么？
   我在网上看到了这样的报道，滴滴当时在北京有两个强敌，第一个是摇摇招车，
    第二个竞争对手是百米出租车， 当时的百米不仅和很多出租车公司和96103电召平台建立了合作关系，还花大价钱为出租车配备了7寸的平板电脑，解决了很多司机没有智能手机的问题。
   而程维做了什么呢？他派人到每一台出租车上，给平板电脑“刷机”，在上面安装滴滴打车。结果百米出了装设备的钱，滴滴一分钱不花，就在上面装了自己的软件。
   百米出租车给司机配备了智能设备，程维派人“刷机”，再安装上滴滴打车。我天，这种行为，让我想到了杜鹃。
     
     
        
        
        

3. 专访滴滴创始人程维：我们站在一个行业改革的起点上

 专访滴滴创始人程维：我们站在一个行业改革的起点上
                    　　滴滴出行是全球最大的出行平台之一，也是一只“超级独角兽”。作为中国新一代创新型企业的代表之一，如何看待自身的快速成长?通往未来的道路上，这只“超级独角兽”有怎样的新战略?
  　 　“过去五年的变化超过了之前的五十年” 
  　　问：当前，中国正大力发展新经济、寻找新动能，“独角兽”在其中能扮演怎样的角色?
  　　答：工业时代我们的交通学习欧洲、日本的先进经验，互联网时代我们有机会弯道超车。过去五年发生的变化超过了之前的五十年，如果你离开中国五年，去一个与世隔绝的地方再回来，你会发现你完全跟不上了。这些变化，更多是由市场和独角兽企业发起，自下而上，让人意想不到，是一种突破式创新。
  　　 “中国充满变化，中国在引领变化” 
  　　问：作为“超级独角兽”，滴滴有哪些成长心得?
  　　答：首先要感恩。滴滴成立才五年时间，员工平均年龄只有27岁。不是每个国家都有年轻企业批量产生、快速成长。如果我在欧洲、日本，可能只能去大企业打工，但在中国还是有机会通过创业改变一切。中国充满变化，中国在引领变化。只有变化，年轻企业才有机会，年轻人才有机会。
  　　当然挑战也很大，需要不断创新，因为解决问题的难度在不断加大，中国一个城市比如北京每天就有一两百万笔交易，是整个纽约的五倍，所以需要创造性地解决问题，技术深度和技术要求远远超过全球其他地方。同时，滴滴也在积极发展国际化业务，滴滴在全世界前五大移动出行平台都有投资，滴滴希望把自身在中国的产品创新和技术积累的成果、经验输出到国外。
  　 　“通过互联网连通所有的交通工具” 
  　　问：如何看行业发展所处的阶段?
  　　答：还是很早期。打车软件诞生也只有不到五年时间，专快车也只发展了两年时间，顺风车、共享单车和小巴还在酝酿更多创新，我们站在一个行业改革的起点上，我们很兴奋。滴滴的使命是让出行更美好，希望可以通过互联网连通所有的交通工具，提高整个城市的出行效率。下一个五到十年，我们将看到一场共享出行和智慧交通革命，这场产业革命现在只是开始。
   　　智能驾驶技术：“未来会大规模普及” 
  　　问：未来会是怎样的交通出行方式?
  　　答：中国很多城市汽车每年大量增加，但道路增加有限，不可避免走向拥堵。未来城市需要新的解决方案，在我们看来就是共享交通。今天滴滴这种“互联网+交通”的平台只是第一步，智能驾驶技术在未来十年一定会成熟，实现商业化、完善政策法规还需要时间，但在我们有生之年会大规模普及。滴滴希望变成汽车运营商，希望能够从最大的出行平台变成世界级的科技公司，推动未来五到十年交通和汽车产业的变革。
  　 　新业务：“支持它而不是杀死它” 
  　　问：滴滴的子公司和投资的生态企业已经多达20家，会不会向更多方向延伸?
  　　答：之前滴滴自己做业务比较多，所以外面看滴滴比较凶狠，一直在激烈竞争中不断融资，不断开辟新业务线。去年滴滴收购优步中国是一个里程碑，滴滴未来会更开放。基本原则是，如果有团队已经做得很好，我们就支持它，而不是杀死它;如果没有人做，滴滴就应该投入，进行创新。比如共享单车发展很快，滴滴就愿意尽所能帮助这个领域成长。
  　　 “中国主场的比赛结束了，接下来要去打客场” 
  　　问：国际化是否是当前中国互联网企业必然的方向?
  　　答：中国互联网公司会率先走向国际化。就像工业时代后期“Made in China”走向世界一样，互联网时代中国也会的。有两个主要因素，一是综合实力，中国垂直领域互联网公司的综合实力和美国公司差距越来越小，很多地方旗鼓相当。二是时机，中国现在更多的创新不再是复制美国模式，比如共享单车，我相信美国一定有创业者会模仿我们的模式。国际化是滴滴的重点战略，中国主场的比赛结束了，接下来要去打客场。
  　 　“只有上半场拿到门票的才有机会进入下半场” 
  　　问：现在很多人说进入了互联网发展的下半场，您怎么看待这个发展趋势?
  　　答：互联网上半场就是连接，就是连接所有的人和信息，当信息不对称被消除以后，产业链就会被重构，就会有巨大的平台出现。互联网下半场其实是人工智能的天下。在我看来只有上半场拿到门票的才有机会进入下半场，因为人工智能的核心并不是算法有多少独特性，或者说云计算能力的稀缺性，我认为真正的'核心是数据。只有上半场的平台有机会拿到数据，所以滴滴很幸运，我觉得我们是上半场最后几个抓住车票机会的。上半场的门在缓缓关上，下半场的门在打开。
  　　 “我们的团队要勇敢坚决地走出去” 
  　　问：未来国际化有哪些挑战?
  　　答：当然有很多挑战。还没有太多中国互联网公司有特别成功的经验，特别这种O2O线下部分比较“重”的，我们也在摸索。但是我觉得，哪怕最终倒下也会获得一些有价值的经验，对未来中国公司国际化也是有帮助的。所以我们的团队要勇敢坚决地走出去，希望不仅仅是网约车，代驾、顺风车、小巴都可以走出去。
  　　 “互联网不是早期的开荒时代了” 
  　　问：70%的独角兽企业背后都有BAT的身影，您怎么看?
  　　答：还是要认清现实，互联网已经不是早期的开荒时代了，那时只要自己做得好就行，互联网已经进入“春秋五霸”“战国七雄”的时代。创业者要做BAT不擅长的事情，当然一般都是比较艰苦的事情。要抓住时机，善于合作。滴滴发展过程当中，阿里、腾讯、百度都帮了滴滴，所以如果能够有合适的策略，是可以借上力的。滴滴有今天因为背后有三个引擎，就跟火箭背后有三个喷射器一样，也许我们能跑得更快一点。
  　　 “有时候我们去当司机” 
  　　问：您和司机们有过互动吗?
  　　答：我是一个很乐观的人，经常打车时司机给我讲一些开心的事情，我就会很欣慰。有时候我们要去当司机，去体会司机的艰辛。高管要求每个月不管用什么产品，要接大概五六个乘客，挣一百块钱。我不会开车，所以每次都是公司CTO(首席技术官)、负责产品的VP(副总裁)拉我们一起开车。跟乘客沟通过程中我都会很有成就感，他们讲到这几年共享出行对生活的改变，让我觉得很开心。
  　 　“让司机有职业尊严，帮助司机提高收入” 
  　　问：如何看待出行这个行业的从业者?
  　　答：今天实际上滴滴服务得还不够好，发展太快了，还没来得及建设一个特别良好的司机生态。我觉得滴滴应该有义务去服务好司机，能够让司机为这份工作感到骄傲。所以我特别希望在未来几年时间里，能够让司机有职业尊严，帮助司机提高收入。这个领域应该逐步放开市场，让提供优质服务的人变成这个领域的中坚力量。
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4. 滴滴创始人程维：未来买车就是一件很奇怪的事情

滴滴程维：未来买车就是一件很奇怪的事情

5. 滴滴快车程维个人资料

程维
 
（滴滴打车创始人）
 编辑
程维，男，1983年生江西省上饶市铅山县河口镇，小桔科技创始人兼CEO，该公司推出了网络智能叫车系统——滴滴打车[1]  ，并成为打车软件领域的领导企业。程维曾在阿里巴巴履职八年，期间成为阿里巴巴最年轻的区域经理，后担任支付宝B2C事业部副总经理。2012年，程维从支付宝离职创立了小桔科技。
滴滴打车用两年时间从无到有，从小到大，成为移动互联网领域的先锋企业之一，程维也因此被视为善于洞察商机和具有开创精神的创业家，同时也是未来移动出行信息平台的实践者和探索者。[2]

6. 滴滴的项目又凉了，程维愧对投资者的信任

  滴滴正在面临 历史 的转折口，作为一家互联网企业，滴滴的前辈还都没有见过这种阵仗，七部门联合审查，很多人都觉得滴滴即将下台，高德、滴答出行和一喂出行将会登上舞台。 
      和传统的互联网公司一样，滴滴在网约车领域取得领先优势之后，便开始朝其他领域进军，以期增加滴滴的企业故事，在上市后便可以获得更高的估值。从共享单车到橙心优选，可见程维的野心之大。
    程维和王兴是生活中的朋友，也是生意场上的对手。早年，美团就曾经推出美团打车来恶心程维，而滴滴也顺势推出了滴滴外卖，两人针锋相对，互相都看对方不顺眼。 
      在去年，社区团购概念被炒得火热，美团本就是生活类的服务平台，所以很快就推出了美团优选，很快地抢占了市场份额。面对这一情况，滴滴也成立了一个名为“橙心优选”的电商业务，业务涵盖生鲜、饮料食品以及蔬菜等等生活必需品。
   橙心优选刚上线时优惠力度非常之大，靠着补贴，各种生鲜水果的价格也是非常便宜，其实便宜的钱都是投资方出的，就和当初的网约车大战一样，刚开始滴滴烧得都是投资人的钱，为的就是扩大市场。
      在取得初步成功之后，程维也是信心满满，放下豪言： “对于橙心优选的投资额不上限，励志做到行业第一” ，这个时候的程维相信社区团购会像网约车一样，虽然前期投资巨大，但是最后的胜利一定是属于自己的，但最后却事与愿违。
   先是阿里直接豪掷200亿用于社区团购项目，随后美团拼多多又加大投资，社区团购本就和这两家公司的业务有所契合，做起来也相对简单，而滴滴就是一个“泥腿子”，缺少专业相关的人才，就算出双倍工资到别的公司挖人，也无济于事。
      央媒发声，更让橙心优选雪上加霜： “作为国内顶尖的互联网 科技 企业，应该将技术用在科研上，而不是跟菜贩子抢夺那几棵白菜的利润” ，矛头直指滴滴。所以滴滴现在的日子也不好过， 一方面业务被高德、滴答出行和一喂出行蚕食，另一方面各个领域的业务都在亏损，滴滴想要重铸辉煌，是一件非常困难的事情。 
    总而言之，滴滴如今的结局，都是自己作出来的，不值得同情。 

7. 滴滴快的CEO程维的创业心得

 滴滴快的CEO程维的50条创业心得
                    　　创业是一个人发现了一个商机并加以实际行动转化为具体的社会形态，获得利益，实现价值。下面是我收集的滴滴快的CEO程维的50条创业心得，希望大家认真阅读！
    
  　　1. 滴滴快的今天可能是中国烧钱最多的互联网公司(笑)。
  　　2. 我们确实要花很多钱，这是关键。我们可能融到比很多互联网公司多的多得钱。要说有没有纠结，一开始我是有过纠结的。我就想为什么我们要花这么多钱，还要不断地融资。我们刚刚合并时有13亿美金，我想，是不是13亿美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2亿美金。但没想到过了半年我们又在融资。有时候我也会觉得纠结。融资并不是一件让你很开心的事情。是因为有危险你才需要去储备粮食。
  　　3. 后来我慢慢想明白了，我们做的这件事情，就是互联网在后期打开的一扇巨大的门。出行是每个人刚性的需求，是我们每天都会做的事情。它注定是一个巨大的市场，需要面对最残酷、最激烈的竞争。没什么好犹豫、好抱怨的。
  　　所以我们又融了一轮，我已经数不清第几轮了，我也没算清到底融了多少钱。
  　　4. 我们是一家野生的公司。在交通行业里边，我们没有背景，没有靠山。作为一家互联网公司，我们生在狼窝里。我们生下来就必须浴血奋战，从第一天起就面临最激烈的竞争和政策监管。死掉是大概率的，能活下来，反倒是幸运的。
  　　5. 互联网到今天为止，好做的都被做了，剩下的都是悬崖峭壁，悬崖峭壁上还有激烈竞争。为了生存和活下来，只有杀出一条血路。所以今天我们依然是一个创业者，我们没有去想过比人家大还是比人家小。滴滴和互联网出行都还是在起点。这扇门刚刚打开。因为补贴到账，大家才习惯用手机叫一辆车，然后用微信支付。
  　　6. 事情才刚刚开始，未来的出行，今天大家只看到冰山一角。挑战只比以前更剧烈。才出狼窝，又进虎穴。我们内部非常有危机感。我们是这样一家公司，是一辆开到两百五十迈的车，在路况非常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作、任何一条弯道、任何一块石头，都可能让我们前功尽弃。我们非常乐观，但又非常保守。
  　　7. 正常情况下，长出这样一个公司，需要十年，但我们只用了三年。
  　　8. 所有行业的窗口期都在缩短。之前做一个门户，晚一年两年做都可以。招聘网站现在还有人在做。但做团购，基本上晚一年就没什么机会了。窗口期只有一年。做打车软件，晚半年，就不用玩了。电子商务打了十年，还有十家企业;团购打了五年，还有三家企业;我们是打了三年，就打成一家了。剧情更快。背后是非常激烈的竞争和博弈。是剧烈的竞争使速度变快。
  　　9. 原来要用十年去教育用户。后来淘宝用三年去教育用户在线购物。淘宝开启了免费时代。1.0的互联网是免费时代。360和淘宝用免费打击对手。今天是补贴时代。教育用户，是为了让用户低门槛尝试服务，改变习惯。现在因为竞争的强度和资本的充裕，进入了补贴时代。全行业都一样，我们只是最早做而已。
  　　竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛跑。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。
  　　10. 你是因为短板少而活下来的。现在的竞争，不是说因为哪件事情做得好，你就能跑出来。现在是比谁短板更少，是努力弥补自己的每一块短板。产品不好就不用讲了，产品好，技术不行体验不好也不用讲了。产品技术都好，营销不行，让用户骂;或者线下不行，拉不来司机;或者政策不会沟通;都会猝死。
  　　每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。我是偏业务出身的，对技术一开始并不了解，就犯错误。没有有效地提前做政府沟通，没有背景，这也是短板。每一个短板都必然会成为你的公司的问题，背后其实是你自身的短板。
  　　11. 所以：第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板。第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。
  　　互联网是分门派的。阿里运营、营销做得很好，腾讯产品做得好，百度技术做得好，高盛战略做得好，我们要虚心地去学习。必须要让自己没有短板，必须要能够包容地去学习和整合。所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国部队。靠一个完美的团队去补上个人的短板。
  　　12. 创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。
  　　首先你要有心力支撑自己往前走，鼓励自己、鼓励大家去面对挑战。要乐观积极。脑力是你要开始学习。不能避免犯错误，但也不能所有错误自己都经历一遍。你必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。你没有那么多犯错的机会，因为你时间短速度快，容错率低。体力上，必须要有旺盛的意志和战斗的能力。战斗是没有停顿的。我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PKUber，没有停顿，天天在坐过山车。我们都比较年轻。晚十年绝对扛不下来。
  　　13. 无知无畏。开始创业时有的只有勇气、直觉和冲动。如果我知道是这样，也许我可能不敢创业了。也许再走一遍，未必能走到今天。有太多的不确定性，太多的偶然，一步步走过来。但是我在享受创业，虽然挑战很多，但不痛苦。你要享受这些不确定性。
  　　一定要珍惜早期创业的时光和这帮兄弟。早期创业的时候是很幸福的，充满梦想，一个小的团队，很单纯。
  　　14. 今天发生的事情，无数次地发生在别的公司、别的国家，各种各样的事情都有学习的地方。既向商业史上学，也向战争史上学。
  　　滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的。很难靠商业或互联网的案例去研究接下来怎么办、怎么赢。但去看战争时代有没有，我们就看到了一战，看到了凡尔登战役。我觉得很像。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。
  　　我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。
  　　15. 要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，于是它们以技术和产品为重心去架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，并没有对错。
  　　但今天我们在这样的一个狼窝里，要想活下来，就得多学一些。必须要很好学，必须要快速成长。2012年我们第一次开“在路上”会议，所有管理者达成共识，写了一句话：我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头，是我们这群人在高速发展的一个行业里，我们的成长能不能跟得上。
  　　16. 今年“在路上”会议改叫“在风口”会议。这不是为了得瑟，是为了警告：今天我们如果有一些成绩，是因为运气，因为时代的背景，因为大量的资本，因为行业的特性。我们自己还有太多事情没有做好，而风一定会走的。面对未来要有敬畏之心，战战兢兢，才能保证自己的未来。
  　　17. 开始创业时，我没有想到做一个打车软件这么难。那时候觉得团购很激烈，千团大战。哪能想到，打车软件比团购竞争激烈多了。你推开门往外走，你哪知道外面是什么路?就像航海一样，有一个模模糊糊的方向，要去美洲，但是没人去过。带大家出发，路上有风暴还是漩涡，你并不知道的。你也不知道美洲意味着什么。但是只要上路了，就没有选择。不管是外在的环境怎么变化，遇到风暴还是漩涡，或者内在有任何的挑战，越来越大的队伍怎么合作。创业是同样的问题。就是这么一次毅然而起，没有太多的计划。
  　　18. 为什么会合并?是我们看到了移动出行的巨大机会，不想在出租车里面长时间内耗。2015年年初我们定下来一个目标，就是从滴滴快的打车，变成滴滴快的出行。我相信交通出行领域未来会跟互联网结合，会更加市场化。也就是说互联网化和市场化是两个趋势。会有一个面向未来的新的出行平台。
  　　19. 私家车要摇号买车和限号，公共交通只有出租车和公交车，出行越来越难。在我们的规划里，未来应该是一个一站式出行平台。最优先的是公交车，70%的人每天早晚固定上下班，未来的滴滴巴士会把他们拼在一起。原来的巴士不准点体验差，新的巴士一定是准点、有座、直达。还有一部分人是顺风车上下班。临时紧急的出行去坐出租车和专车。专车其实是更市场化的出租车。我们会提供各种各样级别的专车服务满足临时的需求。这是面向未来的出行体系。我们称之为潮汐理论。
  　　20. 潮汐理论是周其仁教授提醒我们的。他说做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。专车无非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也满足不了需求。私家车主想办法把人拉上来，每个家庭旅馆都能住两个客人，才有可能满足波峰的需求。
  　　周其仁教授说，他研究经济改革，最近十年、二十年，一直讲改革，但没有哪个领域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。见我们，他说就跟看见小岗村一样。他希望我们能坚持，再难也要坚持。他说，他相信只要是民心所向，一定会所向披靡。但是这个阶段会有很多困难。他一直在鼓励我们，也会给我们一些建议。
  　　经济学家是在研究过去，我们是在创造未来。但周教授还是给了我们很多的鼓励和帮助。
  　　21. 原来整个互联网里，技术难度最高的是搜索。搜索的算法挑战很高。但我们做出行平台后，我发现它的算法远远超过搜索的复杂。搜索是相对静态的，今天搜明天搜，结果差不多;我们是纯粹动态，过几秒钟，这辆车开过去，就不适合接你了。其次，搜索本身是单向选择，你想要什么，它给你;出行是双向的，要考虑乘客的需求，也要考虑司机的需求，复杂性是几何增加的。第三，搜索是单点独立的算法，一个人搜和一万人搜，互不干扰;但一个人叫车和十个人叫车，就不一样。所以它比之前的搜索算法要复杂得多，再考虑商业化，考虑反作弊，考虑多种产品的协同，比如出租车没有要推荐巴士。为此我们在全中国去寻找最好的大数据专家，到硅谷去寻找最顶尖的工程师人才。
  　　22. 我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。剩下的是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。
  　　23. 我们的核心成员都很年轻。虽然我们有这么多业务，但大家是一个团队。做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。
  　　我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。所以在打专车之战的时候，就顺利一些;做快车的时候，又顺利一些;做顺风车的时候，又顺利一些。
  　　滴滴快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。
  　　24. 8月14号，我早上见了马明哲，晚上见了高晓松，这两个人是我主动约的。我希望学习平安的厚实、纵深、稳重。
  　　我们是凌厉，刀一样的凌厉。
  　　跟高晓松聊了很多，我主要想问他一个问题，东西方博弈中，强弱的关键在哪里。在各个领域，包括音乐、电影，包括公司，都是东西方两极都在发展。但总体来说，不管音乐还是电影，东方都落后。总有一些原因，找到共性的原因，才能有针对性地提高。
  　　25. 我们今天是中国烧钱最多的公司。但我们不希望浪费一分钱，所以你看我们的办公室……柳青原来在高盛头等舱加五星级酒店，在这边经济舱加汉庭全季酒店。希望传递的是，我们要敬畏每一分钱。有些变态。但我觉得我们还是很年轻的队伍，未必能驾御得了这么多的资本，只有先从敬畏它开始，再去练习怎么使用。
  　　26. 这是一个真实的故事，有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢。因为很激烈的话讲完以后，那个做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。
  　　这是绝对的井冈山精神，充满了理想，充满了内心的激励。就是这样子。我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。99%的概率没抓住，不也输了嘛?
  　　27. 创业第三个月我就能感觉到我们可能只有1%的概率。怎么拉司机、怎么拉乘客、怎么谈交委、怎么谈投资人。太难了。竞争太激烈，行业太血腥。
  　　28. 我其实运气还真的很好。
  　　创业之前，我跟我们的一个创始人一起去了一次八大处。我绝对不是一个迷信的人，也没有再去还愿。我觉得你如果真的全力以赴，会有好运气的。身边不断地会有贵人，加入我们、帮助我们。会有很多偶发的事件，像2012年北京那场雪。
  　　所以我会比早先要更自信和更淡定。我们克服了这么多困难、烧了这么多钱、打过最激烈的战役、面对过最严酷的监管。就像你爬过一座最高的山，你就会淡然和从容一点。
  　　29. 我希望这一轮是最后一轮融资。我希望能够把平台的商业化潜力开发出来。
  　　上市不是我们的目标。我们内部不允许大家讨论上市。一流的公司都不是以上市为目标。上市只是一个阶段。上市带来的知名度和融资能力，说实话我们都已经有了。我们融了比绝大多数公司上市时融的都要多的钱。所以上市已经不是我们的目标。
  　　30. 外面总觉得我们是不是腾讯、阿里巴巴控制的公司。其实它们只是投资人。就像你不能说阿里巴巴是雅虎控制的。
  　　我们讲过一句话，一个公司如果失去了独立的意志，就像人失去了灵魂一样，不可能再有长远的发展。我们很感谢一路上面所有股东对我们的帮助，有三十个股东。我们也一样帮助了他们。我们是一个独立决策的公司。
  　　31. 我每天把大家叫一起来吃饭。基本上都是跟同事。跟团队在一起，会让我安静下来。
  　　32. 我会跟柳青和我们的一些投资人商量事情。
  　　创业者每天连做梦都在想这件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么样的背景。所以基本上我们都是内部讨论，都是需要充分的信息量下面我们一起去思考。
  　　务虚层面，我们跟腾讯，包括阿里，交流还是很多的。但具体决策我觉得你要相信自己。
  　　33. Uber对我不至于是压力，是要面对的问题：今天怎么在新的战斗之中去获胜。我们一直在面对各种各样的对手。Uber是我们的一个对手，是我们快车的对手。顺风车有它的对手，代驾有它的对手。我们希望借同Uber的竞争，去探究一下到底是什么事情造就了东西方这样的差异，怎么去让自己更强大。我们研究了很久，很有意思。
  　　34. 刷单这件事，就像美军去越南，越南有沼泽。本质上我们不希望看到沼泽的出现，但实际上它确实是起到了一些作用。我们内部花了巨大的力气打击这种作弊。因为有补贴才会有作弊。现在的作弊不是个人在作弊，是团伙化的，它也是一个公司，是一种大规模作弊，很多人很赚钱。我们努力在打击。我们希望这个行业更好。
  　　我觉得Uber今天还是在比较野蛮地扩张，没有精细化地运营。美国企业很难理解中国的刷单现象。其实因为大量补贴，它也催生了这种现象。
  　　35. 很久以前我见关明生，第一个问题问他马云怎么组建团队。那是对我启发最大的事情之一。我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住了。就没什么了。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。创业也是一样，怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。而不是让他们去执行我的某个想法，那个我觉得太粗俗了。
  　　关明生2000年加入阿里。2000年阿里的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪，都是牛人。在后来十年电商浪潮里，这个团队是无人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，几乎所有的机会。移动出新系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有超级的团队?
  　　如果要不辜负这个机会，背后就是要把找人这件事情做到极致。我们做了很多业务，在我看来是顺其自然的.事情。有这样的一群人，他们慢慢会做出这样的事情来，这是一个结果而已。
  　　36. 我们内部有一句话，不是因为你是一个什么样的人，所以你才去做什么样的事，而是因为你做了一件事，你才变成这样一个人。
  　　37. (挖人)我估计挖三个能来一个。我拿三分之一的时间在看各种各样的人。我经常跟大家挖人挖到凌晨两三点钟，聊五个小时。把团队照顾好、激励好、辅导好，业务是自然而然的结果。所以我们其实有很多同学把心放在照顾团队上面。
  　　38. 柳青来了以后，我们努力地在把我们的PR、HR、营销团队、战略团队打造得更强。业务就是枝叶，这个团队是根。HR和财务不扎实，PR营销不扎实，业务好不起来。
  　　39. 我们非常担心大家都认为滴滴快的已经是大公司了。如果公司里面都觉得我们是大公司，所有人都在想着上市，估计我们已经到一个临界点。
  　　最近我们把整个招聘几乎停了。在年底之前希望团队不要超过五千人，也就是到年底我们大概只能再招一百多个人。我们希望团队要控制。虽然在O2O企业里面滴滴快的还不算多的。美团有一万六千人，58赶集有两万人，连饿了么也有一万人。听起来好像我们的人不算多，但我依然觉得，太快了。团队还不扎实，很多同学进来，他到底为什么来，有没有合理的目标和期望值，有没有融入我们的团队，他在做什么，是不是合理，他的技能有没有得到培养，我们的文化到底还是不是保持，有大量的这种问题。我们希望停一停，做一些内功。
  　　40. 市场必然有竞争。跟Uber陷入消耗战又怎么样?如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞。这是我的感觉。如果有什么事情是滴滴三年发展这么快的最大因素，就是最激烈的竞争。我不觉得哪家公司在中国比我们竞争更残酷、更血腥、更拼。外卖业务从规模和量级上面没有我们这么狠。
  　　消耗战有消耗战的打法，闪电战有闪电战的打法，我们打过一段闪电战，也打过消耗战，整体来说我们还是有信心。
  　　41. 有段时间，美国几个电信公司之间也是同样剧烈地竞争。大家都是铺网点，卖套餐，互相做价格上的恶性竞争。但最终还是有企业通过技术创新突围出来，比如说把铜线换成了光纤，换成了更便宜的技术。所有产业都是竞争激烈的。中国极少有不激烈的。房地产不激烈吗?关键是能不能有价格以外的竞争力，除了便宜以外，还有没有另一个跟对手不一样的东西。如果没有那确实很惨，你也确实应该很惨，因为你是一个便宜的渠道而已，你应该被逼着去创新。我们在这里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我们会变成一个未来还是有其他核心竞争力的企业。
  　　42. 我们的出租车业务已经没有补贴了，还是很多人在用。补贴是让用户尝试你的服务的手段。用户第一次试一下，产品体验检查一下问题，然后决定不给补贴以后会不会用。但需要补贴让很多人先试起来，因为我们的业务需要规模。补贴拉上去，然后维持在一个水位，再通过运营和产品的更新继续增长。不是外面想的那样子，我们靠补贴维持。所以，快车补贴不做了，有很多人还在用。因为它本身是一个高性价比的出行服务。
  　　43. 三年前我们创业的时候，无数人在抱怨，但没有人真正在行动，也不知道怎么行动。我觉得这把钥匙被我抓到了，这把钥匙是互联网市场化和共享经济。它做出行的切口，会让整个一百年没什么变化的出行，开始有所变化。但可能跟体制之间还是有很大的冲突和矛盾。明显现在好多管理方法还是原来的出租车业态管理方法。这个过程，我相信不是一蹴而就的，是冒着炮火前进，是比较悲壮的。
  　　确实压力很大，这时候希望能够有更多的力量去帮助我们推动、过关。也许有一天我们倒在了路上也是有可能的。然后回到过去。我们希望行业更加开放，走向市场化。我们希望帮助我们去呼吁监管的方案。我们只是三年的初创公司，市场竞争包括跟国外公司的竞争和监管，对我们而言都挺难的，而且输不起。
  　　44. 处理同监管的关系从第一天起就变成了重要工作。我们上线第三个月在深圳被叫停。我们在北京和深圳(上线服务)，深圳是特区，当时觉得北京可能封，深圳是留个后路，结果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑战的边缘。做这个事情比我们想象的难多了。但是也没什么好抱怨的。
  　　对于企业而言，唯一(能让你)生存下去的是用户的体验和满意度。这是我追求的目标。我们骨子里面不希望添麻烦，我们希望出行更美好，跟监管部门是一个目标。
  　　45. 没有太多时间去感慨，我们开会的时候很少会回忆过去，觉得现在有多牛。我们还是在快速发展之中，有很多风险和挑战，面临激烈的竞争、严厉的监管，内部还有很多快速发展带来的问题，哪有时间伤感?希望不要有一天为今天伤感就好了。
  　　46. 一开始不愿意(接受腾讯投资)是因为我想坚持独立。我有不安全感。但实际上我们得益于这种合纵连横策略。今天的互联网，已经不是初创时期，大家在一片开阔地自己干自己的。它已经有复杂的格局，要想发展起来，确实需要在战略上改变。外交、军事、内政一样重要。你不能只做自己的内政打自己的仗，忽视了结盟和外交。看一看战国时期，不仅是军事要强，外交的策略也很关键。实际上是双赢。很多企业帮了我们，我们也帮了很多企业，这不是挺好的嘛，干吗一定要跟人家打仗?
  　　47. 马云和马化腾人都很好，不是那种高高在上的。我觉得灵魂是独立的，但态度还是谦虚的。我们毕竟是晚辈，是年轻的企业，我们是以请教、学习的姿态去沟通。
  　　48. 我们几乎是零容错率的公司，如果你在一个地方犯一个错误，这个比赛就结束了。做到现在，我们只是三年来提着裤子跑到现在，踉踉跄跄没摔倒，所幸裤子还抓在手上没掉下去，就这样。但肯定不完善。
  　　49. 我们希望未来变成体验驱动和数据驱动的公司。在战略上除了做出行品牌，还和整个汽车产业(融合)，这件事情我没有在外面讲过。我认为传统的互联网渠道性的公司都是没有核心竞争力的，只是一个渠道，卖别人的服务、商品，是危险的，必须要能够跟整个传统行业深度结合。有布局，整合在一起，才能提供有壁垒的服务。
  　　所以我们未来可能不只是一个出行、叫车的平台，我们希望能够把整个车厂、经销商体系和市场服务合在一起，让整个出行系统效率更高、成本更低、服务更好。这是我们未来三年要做的事情。
  　　50. 柳传志给我的建议是，正直。要想赢，靠聪明，靠能力;要想赢三十年，靠正直。
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8. 滴滴打车背后的老板：你知道滴滴，却不知程维是阿里巴巴的员工

程维，1983年出生于江西上饶，滴滴出行创始人、董事长兼CEO。
  
 
  
  
 程维出生自江西得一个普通家庭，2000年，他考入北京化工大学，这所大学可能不在北京你都不一定听说过。
     
 在大学毕业后的第一年，程维就四处奔波，卖过保险、做过足疗，换了好几份工作，可谓是尝尽艰辛。
  
 
  
  
 直到2005年，笃信 科技 推动变革的程维，做出了人生的一次重要选择，投身于互联网行业，进入阿里巴巴。
  
 
  
  
 在阿里旗下的B2B公司从事销售工作，在阿里工作的那几年，程维取得了优异的成绩，成为了当时阿里巴巴最年轻的区域经理。
     
 2011年，程维再一次得到晋升机会，成为支付宝事业部的副经理，主要负责支付宝与商户的对接，职位的晋升，带来的不仅仅是高薪，更是开阔的视野，他的目光不再局限于销售。
  
 
  
  
 如果说程维继续留在阿里巴巴，前途肯定不可限量，但他却并不安于现状。
  
 
  
  
 随后，程维递交了辞职信，开始了自己的创业之旅，之后他创办了小桔 科技 ，一款名叫滴滴打车的软件应运而生。
     
 程维决定做打车软件，并不是冥思苦想出来的，而是因为他的一次经历。
  
 
  
  
 在阿里工作时，程维经常需要出差，有很多时候都叫不到出租车，所以延误了很多次航班，关于交通质量的问题一直萦绕在程维心间。
  
 
  
  
 直到出来创业，程维才更加坚定了自己应该进军的方向，那就是要改变中国的交通出行问题，既然做，就要做好。
     
 随后程维进行市场调研，但在这过程中他遇到了两个难题，那就是开发软件和线下司机。
  
 
  
  
 程维给自己立了一个目标，要用两个月的时间上线滴滴打车，随后他选择了一家外包公司，并询问对方做一个打车软件需要多少钱，可对方竟然反问你要做多少钱的，程维这才明白，原来软件还可以讨价还价。
  
 
  
  
 抱着试试看的态度，程维决定做一个。
  
 
  
  
 设计软件一共花了两个月，但是软件交付之后，程维发现他们把软件设计的十分低下，基本上就不能用。
     
 当意识到技术外包不靠谱后，程维下定决心去找技术合伙人，似乎是缘分使然，他遇到了一个名叫张博的年轻人。
  
 
  
  
 张博说，你的软件不行，不能再拖了，必须要重新弄。
     
 找到合伙人之后，接下来就是要解决司机的问题。当时北京共有100多家出租车公司，程维认为凭借着自己的软件，拿下一家出租车公司不是难事，可是一个多月过去了，没有一家出租车公司愿意和他合作。
  
 
  
  
 就在一筹莫展之际，程维接到了一位好友的电话，说昌平有一家出租车公司愿意和他合作，程维忽然有一种云开雾散的感觉。
     
 有了第一家的加入，越来越多的出租车司机装上了滴滴软件。但是光靠这样的方式根本拉不来几个人，为了让司机师傅对滴滴软件有信心，程维是什么办法都用了，他甚至专门请了一个人，每天什么都不用做，只负责打车。
  
 
  
  
 之后程维想到了线上推广，当时滴滴打车的主要竞争对手是摇摇专车，并且对方还有一定的用户基础。
     
 当时在摇摇上面做一个广告就需要30万，程维他们根本负担不起，但最后还是下定决心要试一试，还好有一名员工想到了在广告后面加上一句拨打电话即可下载，这让司机分不清二者的区别。
  
 
  
  
 果然，司机们就这样不明所以地安装上了滴滴。
  
 
  
  
 就是靠着这样一点一滴的积累，2012年，滴滴打车正式上线，随后业务铺展到全国。
     
 为了组建一支强大的团队，程维想方设法的招募人才，柳青就是这样被挖过来的，柳青是柳传志的女儿，当时她的年薪是400万美元，程维根本付不起。
     
 但是他却凭着自己的执着和梦想打动了柳青，最终使柳青加入了滴滴团队。所以说程维这个人有一个最大的特点，就是他懂得自己的劣势在哪，需要什么样的人来帮助他。
  
 
  
  
 在滴滴成长的八年时间里，滴滴已经有超过一千万的网约车司机，共带动将近两千个就业机会。
     
 是的，程维成功了，正如他自己经常说的那样，努力到无能为力，上天就会给你打开一扇窗。