经理是做什么的？

1. 经理是做什么的？

产品经理是干什么的，产品经理的朋友圈都有谁？

2. 经理是干什么的

(1) [manager]：经理，名词，某一商店、 1 工商企业、饭店等的经营管理者 饭店经理 (2) [manager]：动词，经营管理 (3) [govern]：动词，治理 (4) [arrange]：动词，料理  经理的定义 负责事物  经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。  经营权力  经理依照公司章程、公司法和董事会的授权行使公司经营权力，并有任免经营管理干部的权力。经理是公司对内生产经营的领导，也是公司对外活动的代表，其行为就是公司的行为，即使其行为违反了公司章程和董事会授权规定的权限范围，一般也都视为公司行为，后果由公司承受，这就是我国《合同法》规定的表见代理制度的法理实践来源之一。  [编辑本段]经理的职权  根据我国新《公司法》第50条规定：“经理对董事会负责，行使下列职权：(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(三)拟订公司内部管理机构设置方案；(四)拟订公司的基本管理制度；(五)制定公司的具体规章；(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；(八)董事会授予的其他职权。”  经理是做什么的？应该怎么做？经理的职责到底是什么？这是个问题。  许多的经理正是因为没有搞清楚这个问题，而使自己陷入了被动的局面，要么毫无头绪一团糟，要么一味蛮干方向全无。  经理的主要职责是经营与管理。  所谓的经营与管理，是指对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。  烽火猎聘资深顾问认为经理有两个主要职责：一是为自己所在的部门制定战略目标和发展规划，二是通过管理活动使之得到有效的落实。  在实际工作中，经理做的最多的工作是管理，忽视甚至忘却了经营，日常的工作主要是以接受指令完成任务为主，不能有效规划部门的战略与发展，使自己落入了事务性工作的陷阱，不能自拔。  日常工作中，经理们经常被要求完成一些任务，管理好自己部门的员工，工作要按部就班，不能出乱子等。这种观念使得经理们的心智模式受到了一定的限制，认为只要是完成了上级分派的任务就是做好了管理工作，就没事可做了。实际上也是这样，公司从高层到基层，都是这种层层下达任务，层层汇报工作，缺乏必要的规划渠道和战略管理。  这种现状使得经理有点不思进取，只要一味接受指令，然后再对自己的部下发号指令就可以了，不用花过多的时间考虑发展的问题，考虑部门的经营问题，全然没有危机感和使命感。表现在对员工的管理上也多是你该做什么，你该怎么做，而不是我们该做什么，我们该怎么做命令与控制成了经理的法宝，上级摊派下什么任务，只需要命令自己的员工去完成即可。所以，通常，这样的经理显得很忙，一会忙着分配任务，一会忙着询问工作进展情况，好像效率很高的样子。  职业特点  其实非也，这种管理的方式，效率一点也不高，一点科学性、规范性也没有。经理的时间都花在了无谓的浪费上了，时间浪费了不少，不一出成绩。  另外，这种管理方式对员工也是不负责任的，员工没有自己的工作权限和自由发挥的余地，只是听从经理的命令，受经理的控制，无法产生工作热情和积极性，积极性的怠工是他们应对经理的最好的办法。  高效率的经理，成功的管理者都是聪明的人，他们懂得如何规划自己的职业，如何分配手中的权利，如何调动员工的积极性，通过员工实现自己的想法。  所以，经理在工作之余应该反思一下自己的做法，反思一下自己的职责所在，有效规划部门的发展问题，经营的观念看待自己的职业，用切实有效的管理手段使自己的想法逐步得到落实，给部门的员工创造更多的发展机会，提供更多的指导，不断提高员工的自我管理意识和能力。  经营的观念看问题，务实的手段抓管理，这是经理必须研究和做好的一门功课.

3. 经理是做什么的？

4. 经理人是干什么的

指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
经理人最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益。所以对职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏，他们必须承担经营失败后的职业风险。经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。

5. 经理在单位干什么？

日常工作中，经理们经常被要求完成一些任务，管理好自己部门的员工，工作要按部就班，不能出乱子等。
还有不同行业的经理任务都不一样，比如业务经理：
业务经理一般有以下几个主要职责:

接受并完成公司下达的销售目标

进行市场调研,向上级反馈市场动态和进行市场分析报告

向销售人员阐述工作程序，让其理解、接受并执行。

分析销售目标到各个区域市场，按年、月、季时间。

协同上司制定和调整销售政策和预算: '

管理并审查销售人员拜访客户的次数、成功率等。

公平的制定销售人员的销售目标。

审查并监督销售人员的行动计划,完成上司交给的其他任务。

至于如何带领团队就各显神通了，不过有几点是必须的:

1,销售业绩必须领先,以业绩信服人

2,讲究团队精神,公平,公正.让下属信任你,

3,部门衔接沟通要有一定的经验和能力,

其他的就看自己发挥了,呵呵,

祝福你在领导岗位上一帆风顺!

6. 总经理是做什么的

总经理在企业中扮演着什么样的角色？在过去接触的企业中，我们发现：尽管王总、李总……的称谓一样，但其工作风格、方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断的变化。总结起来，大致有以下5种类型：
一、总经理的五种类型
（一）事务型总经理
这样的总经理通常存在于小型的企业，企业人数一般在10～20人，处于创业阶段。这时的总经理事无巨细，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等全部都亲力亲为。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常拥有很强的个人能力，他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。
（二）技术型（战术型）总经理
大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右。此时的总经理虽然依然是什么都管，但主要是承担战略、战术的层面工作。他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由设计生成，公司所有的工作几乎是围绕着他一个人展开的，他是企业中的“智囊”。
（三）战略型总经理
这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在30～80人之间，总经理的主要工作是制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”。
（四）组织型总经理
这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂。
（五）资源型总经理
这类型的总经理存在于各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。
由以上分类可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，其职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。
二、总经理的核心职能
在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项秘修的技能，如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，我们认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在的最主要问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养的机会而变得无能，企业的持久性、稳定性缺乏保证。
在上述五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国许多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然并不懂得许多营销与管理的技术，但他们都成功地扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。
所以，要想成为一个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清楚自己所属的类型。成为一位资源整合性的总经理似乎是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法 。对企业来说，聘任一位资源性的总经理也是最可靠的选择。那么，如何成为一位资源整合型的总经理呢？
三、资源型总经理的应备素质
我们经过总结，认为一位资源型的总经理应该具备以下基本素质：
（一）具备目标导向性思维
资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合会轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。
（二）了解资源与获得资源的能力
对内外部资源的了解是利用资源的前提。例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源情况，并可选择合适的顾问资源引进，因此，广泛地了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技能。
（三）了解企业运作原理及资源整合的顺序
对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的，企业的工作通常可分为对事与对人两部分。
对于中小企业，解决问题的顺序应为：对事――对人；
对于大型企业，解决问题的顺序应为：对人――对事；
在对人的问题上，工作的顺序应为：架构――制度――素质；
在对事的问题上，工作的顺序应为：战略――战术――执行。
（四）把握各种资源引入的程度和比例
由于企业内部资源有限，外部资源的整合需要量力而行，一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。
总之，我们认为，一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。

7. 总经理是干什么的?

根据《公司法》规定和公司章程，现将公司总经理职责和议事规则明确如下：  一、总经理职责1、主持公司的日常生产经营管理，负责机场安全运营，组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；．2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟定设置、调整或撤销公司内部管理机构的具体方案；4、拟订公司的基本管理制度；5、制定公司的具体规章；6、提请聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人；7、聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员；8、依有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪及辞退； 9、在职责范围内，对外代表公司处理业务；10、董事会授权的其他事项。副总经理协助总经理工作，按工作分工负责有关分管工作。二、总经理议事规则公司总经理研究决定问题可召开总经理会议或总经理办公会。1．总经理会议总经理会议研究决定总经理职权范围内的重要事项。公司总经理会议由公司总经理、副总经理和党委书记、副书记参加，由总经理主持。总经理会议每月召开2-3次，具体时间由总经理确定。特殊情况下，由总经理、副总经理提出，可召开临时总经理会议。总经理会议研究决定问题遵循民主集中制原则，在发扬民主的基础上，由总经理集中多数成员意见作出会议决议。总经理会议决议以《公司文件》或《总经理会议纪要》的形式发布执行。对外报送的重要《公司文件》应经董事长签署或董事长授权总经理签署。提交总经理会议研究的议题，分管总经理、副总经理应事先召集有关部门进行研究，提出意见；对意见分歧较大的问题，应向会议说明。董事长可参加总经理会议。2、总经理办公会总经理办公会协调、解决公司日常经营活动的具体事项。总经理办公会由总经理或分管副总经理召集，有关副总经理和部门负责人参加。总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交总经理会议研究。总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。总经理会议和总经理办公会由公司办公室负责秘书工作。总经理会议和总经理办公会决定的事项，由有关部门承办。公司办公室负责协调和检查落实。

8. 什么叫经理？

经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。

经理的职权：(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(三)拟订公司内部管理机构设置方案；(四)拟订公司的基本管理制度；(五)制定公司的具体规章；(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；(八)董事会授予的其他职权。